برنامه‌های توانمندسازی اثربخش

برنامه‌های توانمندسازی اثربخش

همواره برای ساده‌سازی، درک و انتقال بهتر موضوعات نرم و پیچیده‌، از رویکردی معماری‌گونه استفاده می‌کنم. لذا برای صحبت در رابطه با اثربخشی برنامه‌های توانمندسازی، مطلب را به سه بخش «چرا»، «چه» و «چگونه» تفکیک می‌کنم تا عرایضم راحت‌تر مورد استفاده قرار گیرد. ابتدا برای تبیین چرایی و ایجاد تصویری از زمینه‌ی موضوع[i] اندکی آمار و ارقام ارائه می‌کنم. سپس تلاش خواهم کرد تا چیستی[ii] دیدگاهم را با اشاره‌ای سریع به زیرساخت نظری آن تبیین کنم. در نهایت با مطرح کردن چندین نکته‌ی عملی، منطق[iii] اجرایی کردن این دیدگاه را بیان خواهم کرد.

۱)   مؤسسه‌ی ابردین[iv] در گزارشی مجموع هزینه‌های آموزش و توانمندسازی کارکنان در امریکا را تنها برای سال ۲۰۱۰، معادل ۵۲.۸ میلیارد دلار برآورد کرده است. گزارش مزبور نتیجه‌ی یک تحقیق فراگیر پیرامون رابطه‌ی راهکارهای «یادگیری» و «مدیریت عملکرد» در امریکا است و در واقع، موضوع اثربخشی برنامه‌های توانمندسازی را در کانون توجه قرار داده است. یکی از کلیدی‌ترین یافته‌ی این تحقیق، نقش و جایگاه ویژه‌ی «مدل‌های شایستگی» در راهکارهای مزبور است: ۶۷٪ مؤسسات امریکایی از رویکرد شایستگی‌ها در برنامه‌های یادگیری و ۶۱٪ از آن در برنامه‌های مدیریت عملکرد، استفاده می‌کنند. این گزارش معتبر، مهمترین راهکار برای موفقیت و اثربخشی برنامه‌های توانمندسازی را این می‌داند: «استفاده از راهکارهای توانمندسازی و مدیریت عملکرد به صورت مستمر و یکپارچه، بر مبنای مدل شایستگی مناسب.» چند آمار فرعی را نیز به صورت تیتروار براساس نتایج تحقیق فوق بیان می‌کنم:

  • سازمان‌های پیشرو از روش‌های ترکیبی و متنوع برای پاسخگویی به سبک‌های یادگیری مختلف کارکنانشان بهره می‌برند. ۶۷٪ آن‌ها از یادگیری ترکیبی[v] ، ۷۴٪ ایشان از مربی‌گری[vi]، ۸۲٪ آن‌ها از روش‌های آموزش حین کار، ۹۳٪ ایشان از راهبردهای یادگیری اجتماعی، ۹۴٪ آن‌ها از محتواهای آموزشی خودساخته[vii] و تمامی ایشان از راهکارهای یادگیری سیار[viii] استفاده کرده‌اند.
  • سازمان‌های امریکایی در حال گسترش سیستم توانمندسازی خود به محدوده‌ای فراتر از سازمانشان هستند. به بیان بهتر، ذینفعان برون‌سازمانی را در تعریف یا بهره‌برداری از برنامه‌های آموزشی خود، شریک می‌کنند. به عنوان مثال، ۳۲٪ از کل سازمان‌ها مشتریان، شرکا، سهامداران و عاملین توزیع خود را نیز در برنامه‌های آموزشی هدف قرار داده‌اند. از سویی ۸۹٪ شرکت‌های پیشرو، بازخورهای مشتری را برای اولویت‌بندی نیازهای آموزشی افراد، مورد استفاده قرار داده‌اند.
  • ۴۲٪ از سازمان‌های پیشرو، حداقل ۲ بار در هر سال اثربخشی برنامه‌های آموزشی خود را با استفاده از سیستم ارزیابی عملکردشان بررسی می‌کنند. ۲۴٪ از ایشان، این کار را به صورت ماهانه یا فصلی انجام می‌دهند.

۲)      اتخاذ رویکرد نظری مناسب در مقوله‌ی آموزش و توانمندسازی بسیار کلیدی است. همواره کلیدواژه‌هایی وجود دارد که به نظر می‌رسد مدهای روز را در رابطه با روش‌های توانمندسازی معرفی می‌کنند و بهترین‌ها هستند؛ اما در واقع، نظریات زیربنایی در حوزه‌های یادگیری بسیار گسترده و پیچیده‌اند و در بسیاری از سازمان‌ها، برنامه‌های توانمندسازی از استحکام نظری برخوردار نیست. باور بفرمایید این موضوع را از سر دغدغه‌های کاملاً عملیاتی مطرح می‌کنم، نه از سر دغدغه‌های آکادمیک. امروزه کدام سازمان‌ فکر می‌کند که با آموزش تئوری‌ها و ابزارهای تصمیم‌گیری، مدیرانش تصمیم‌گیر می‌شوند؟ شاید بسیار اندک! اما همچنان بسیاری از برنامه‌های توانمندسازی که ظاهراً رویکردی جدید و متکامل دارند، بر این مبنا تنظیم می‌شوند که: اگر جرأت تصمیم‌گیری بدهیم، سرعت عمل را بالا ببریم، تفکر خلاق را تقویت کنیم و افراد را از انگیزه‌ی کافی بهره‌مند سازیم، برای بهره‌گیری از آموزش‌های تئوریک و مهارتی ما در حوزه‌ی تصمیم‌گیری خلاق، توانمند خواهند شد. غافل از این‌که زیربنای نظری این رویکرد، ساختارگرایی[ix] است که در اوایل قرن بیستم و پیش از هجمه‌ی رفتارگراها، توسط جیمز [x]به طور جدی مورد نقد واقع شده و امروز کمتر مورد توجه قرار می‌گیرد؛ چرا که بسیاری از صاحب‌نظران حوزه‌ی یادگیری معتقدند که رفتار افراد را نمی‌توان و نباید به اجزاء شناختی و هیجانی آن تقلیل داد. هولتن[xi] معتقد است که برنامه‌های توانمندسازی مبتنی بر این دیدگاه اثربخشی قابل پیش‌بینی و بالایی ندارند؛ چرا که ارتباط بین رفتارهای افراد و عوامل زیربنایی آن‌ها پیچیده، مبهم و اقتضایی است. شاید به نظر برسد در این رویکرد، ارزش‌یابی آموزش به دلیل تقلیل دادن مسأله به اجزای کاملاً متمایز و کوچکتر، آسان‌تر انجام می‌شود. اما نتایج این ارزش‌یابی با آثار رفتاری و عملکردی برنامه (که اثربخشی آن را نشان می‌دهند)، رابطه‌ی روشن و قوی نخواهد داشت.

خیلی از سازمان‌ها آموزش‌های مبتنی بر شایستگی[xii] را نسل جدید و اثربخشی از آموزش‌ها می‌دانند. اگرچه روش مزبور نسبت به آموزش‌های تئوریک و همچنین روش پیش مؤثرتر دیده شده است؛ اما اینک با نقدهایی همراه است و به نظر می‌رسد که در آینده‌ی نزدیک، به مراتب کمتر مورد توجه قرار گیرد. سوانسن[xiii] و هولتن که از بنیان‌گزاران حوزه‌ی توسعه‌ی منابع انسانی[xiv] هستند، این روش را در زمره‌ی رویکردهای رفتارگرایی[xv] قرار می‌دهند. در این رویکردها تلاش می‌شود با استفاده از محرک‌های محیطی و سازمانی، رفتار افراد متناسب با آن‌چه مورد انتظار است تنظیم[xvi] گردد و به ادراک، انگیزه‌ها و اختیار کارکنان توجه اندکی می‌شود. شواهد بسیاری وجود دارد که این رویکردها به خوبی منجر به درونی‌سازی آموزش نمی‌شوند و با سایر تحولات در نظریه‌های مدیریت (نظیر مدیریت مشارکتی، سازمان‌دهی افقی و …) نیز همخوان نیستند. اگرچه ارزیابی اثربخشی برنامه‌ها در این رویکرد نسبتاً آسان‌تر است؛ چرا که بر تغییرات مهارتی و رفتاری تمرکز دارد و این تغییرات، به راحتی قابل مشاهده و اندازه‌گیری هستند.

هی‌گروپ[xvii] در حال حاضر سرمایه‌گذاری زیادی را در رابطه با برنامه‌های توانمندسازی مبتنی بر سازنده‌گرایی[xviii] انجام داده است و به نظر می‌رسد که این رویکرد در مقابل رویکردهای قبلی، به سرعت در حال رشد است. آمارهای ارائه شده در بخش پیش نیز این موضوع را نشان می‌دهد. روش یادگیری تجربی[xix] که توسط آقای کلب[xx] پیشنهاد شده است یکی از نمونه‌های موفق و تأثیرگذار در این رابطه است. در حال حاضر قلب بسیاری از برنامه‌های یادگیری تجربی، نشست‌های هم‌آموزی و بازآموزی براساس تجارب است که به طور گسترده‌ای در سازمان‌های پیشرو مورد استفاده قرار می‌گیرند. اینجا نیز مانند آموزش‌های مبتنی بر شایستگی بر رفتارها تمرکز می‌شود؛ اما تغییر رفتار با تکرار و تقویت محرک‌ها و محدودیت‌های محیطی صورت نمی‌گیرد، بلکه با تلاش جهت درک رفتارها و درونی‌سازی تجارب، انجام می‌شود. به همین دلیل، ارزیابی اثربخشی آموزش در این رویکرد اندکی از رویکردهای رفتاری پیچیده‌تر است و به تأثیرات درونی آموزش در کنار جنبه‌های رفتاری آن توجه می‌کند. توجه داشته باشید که استفاده از رویکرد اخیر به منزله‌ی کنار گذاشتن رویکرد شایستگی‌ها نیست. برنامه‌های یادگیری تجربی به خوبی بر مدل‌های شایستگی متمرکز می‌شوند و اهداف رفتاری را دنبال می‌کنند.

در انتهای این بخش تأکید می‌کنم که ممکن است در یک منظومه از برنامه‌های توانمندسازی، متناسب با اهداف و محدودیت‌ها، به نظریه‌های زیربنایی مختلفی تکیه شود؛ اما انتخاب رویکرد محوری در موفقیت این قبیل برنامه‌ها تأثیر بسیاری دارد.

۳)      می‌خواهم به سرعت عرایضم را با چند نکته‌ی عملی به پایان ببرم تا راه برای بهره‌گیری از مطالبی که عرض کردم، کمی روشن‌تر شود. برای این منظور، مهم‌ترین تمایزات یک برنامه‌ی توانمندسازی مؤثر (براساس دیدگاهی که عرض کردم) را نسبت به برنامه‌های متداول، بدین شرح فهرست می‌کنم:

  • حمایت مشهود مدیر ارشد سازمان از برنامه و درگیر شدن مستقیم وی در بخش‌های کلیدی
  • تدوین مدل شایستگی و تمرکز بر تعداد محدودی از رفتارهای کلیدی که موفقیت افراد را میسر می‌کند.
  • اتخاذ رویکرد مفهومی و نظری مناسب و مستندسازی و آموزش آن به نقش‌آفرینان برنامه
  • ایجاد انگیزه‌های بالا و حتی‌الامکان درونی برای افزایش مشارکت کارکنان در برنامه
  • استفاده‌ی حداکثری از ظرفیت‌های داخلی برای توسعه‌ی افراد، نظیر برنامه‌های هم‌آموزی، مربی‌گری داخلی، تسهیم دانش و ….
  • یاد دادن یادگیری به افراد (یا همان فرایادگیری) در ابتدای برنامه. کارکنان وقتی از سبک و محدودیت‌های یادگیری خود آگاه باشند، بهتر از برنامه‌های توانمندسازی استفاده می‌کنند.
  • تمرکز بر اهداف روشن رفتاری در کنار توجه به جنبه‌های نگرشی، شخصیتی، دانشی و مهارتی
  • به کارگیری چندین روش و ابزار یادگیری و یک تیم توسعه‌گر، با هدف پوشش به سبک‌های مختلف یادگیری، ایجاد تنوع و تکمیل چرخه‌ی یادگیری افراد
  • تعریف نقش برجسته و اصلی برای کارکنان (نه توسعه‌گران)
  • شکیبایی، استمرار و مدت زمانی طولانی (در حد کفایت) برای دست‌یابی به نتایج
  • ارزیابی و بازخور مستمر حین برنامه و آمیختگی ارزیابی و توسعه. استفاده از روش‌هایی نظیر کانون ارزیابی و توسعه در این رابطه مرسوم است؛ اما این روش‌ها جای سیستم ارزیابی عملکرد مبتنی بر شایستگی را پر نمی‌کنند.
  • بومی بودن ساختار و محتویات برنامه با در نظر گرفتن شغل فعلی و کارراهه‌ی آینده‌ی افراد
  • انعطاف‌پذیری و قابلیت شخصی‌سازی آموزش با در نظر گرفتن ویژگی‌های متفاوت یادگیرندگان و وضعیت ایشان در فرآیند برنامه
  • جلب حمایت و همکاری ذینفعان یادگیرنده (نظیر رئیس مستقیم، خانواده، کارکنان وی و ….)


[i] Context

[ii] Concept

[iii] Logic

[iv] Aberdeen

[v] Blended

[vi] Coaching

[vii] User Created Content

[viii] Mobile Learning

[ix] Structuralism

[x] William James

[xi] Elwood Holton

[xii] Competency Based Training (CBT)

[xiii] Richard Swanson

[xiv] Human Recourses Development (HRD)

[xv] Behaviorism

[xvi] Adjust

[xvii] Hey Group

[xviii] Constructivism

[xix] Experiential Learning

[xx] David Kolb