موفقیت و شکست در تفویض کارها

موفقیت و شکست در تفویض کارها

امروز دیدم که یکی از دوستان عزیزم در شبکه‌ی لینکدین چنین پستی را منتشر کرده است:

«این دو سه ماه آخیر از لحاظ کاری خیلی سخت گذشت ! ضرر رو ضرر ! ضررای کار ، پولای از جیب رفته به کنار ! چند تا از مشتریای ثابت هم از دست دادیم ! چرا ؟ چون کارا دست خودم نبود و به چند نفر دیگه سپرده بودم». این یک چالش نسبتا عمومی برای مدیران و فعالین کسب‌وکار است و مدت‌ها بود قصد داشتم در رابطه‌ی آن بنویسم. این پست، بهانه‌ای بود تا یادداشت مختصری در این رابطه تقدیمتان کنم.

یکی از کانون‌های ارزیابی‌ اخیرم نتیجه‌ای جالب داشت: آمارها نشان دادند که ۳۷٪ از مدیران اساساً کارهای کلیدی و قابل واگذاری را تفویض نمی‌کنند؛ ۴۳٪ از ایشان عملکرد ناموفقی در تفویض کارها دارند و تنها ۲۰٪ به نتایج مورد انتظار از تفویض کارها دست پیدا می‌کنند. در کانون مزبور، تفویض آخرین رتبه را از نظر میانگین شایستگی‌های مدیران به دست آورده است. چنین نتیجه‌ای کم و بیش در اغلب برنامه‌های ارزیابی که در آن مسئولیت یا همکاری داشته‌ام، مشهود بوده است.

قصد ندارم در این مورد که تفویض کردن چقدر خوب و ضروری است چیزی بگویم؛ چرا که امروز اغلب مدیران «می‌دانند» (در مورد این‌که چقدر آن را عمیقا «باور» دارند تردید وجود دارد) که بدون واگذاری صحیح و کامل بخشی از وظایفشان نمی‌توانند واحد خود را در محیط متلاطم و پرچالش درون و بیرون سازمان، به خوبی راهبری کنند. وظایف و نقش‌های مدیریتی، خصوصا در سطوح ارشد و میانی، آن‌قدر گسترده و پیچیده شده‌اند که دیگر یک مدیر نمی‌تواند شخصا بار همه‌ی تصمیم‌گیری‌ها و اقدامات کلیدی را به دوش بکشد.

منابع مدیریتی متعددی در رابطه با تعاریف، ابعاد و راهنماهای تفویض مؤثر بحث کرده‌اند که مطالعه‌ی آن‌ها را به شما توصیه می‌کنم. اما در این‌جا نکاتی که عرض می‌کنم، برمبنای تحقیقات، یافته‌ها و آرای شخصی‌ است؛ اگرچه شاید بعضی از این موارد به شکل‌های دیگر در منابع مختلف نیز یافت شود. در تحقیقی که پیرامون عوامل مؤثر بر عدم تفویض کارها بر روی تعدادی از مدیران داشتم، موارد ذیل به ترتیب بالاترین وزن‌ها را در این رفتار نامطلوب مدیریتی داشته‌اند که همگی در تجارب گذشته‌ی مدیران ریشه دارند:

  • بی‌اعتمادی به قابلیت‌های زیرمجموعه و عدم استقلال ایشان
  • درک نشدن اولویت متمایز وظایف و مأموریت‌ها توسط مدیر
  • ترس از قدرت گرفتن افراد زیرمجموعه و کاهش امنیت جایگاه مدیر
  • ایده‌آل‌گرایی و وسواس مدیر در امور کارشناسی
  • بروکراسی و فرهنگ سازمانی
  • تمایلات و علایق کارشناسی مدیر
  • ضعف در تمایلات و توانایی‌های ارتباطی مدیر
  • ضعف در دانش مدیر پیرامون تفویض و نحوه‌ی انجام مطمئن و موفقیت‌آمیز آن

همچنین در تحقیق مزبور ۶۸٪ از مدیرانی که به تفویض گرایش داشتند، این کار را برمبنای دیدگاه وظیفه‌محور و برای انجام بهتر کارها مطلوب دانسته‌اند و الباقی افراد، تفویض را برمبنای دیدگاه رابطه‌محور برای پرورش و انگیزش افراد زیرمجموعه مناسب تشخیص داده‌اند. این دو رویکرد متفاوت، به شخصیت و گرایشات مدیر و محیط سازمان وابسته است و روند و پارامترهای مؤثر بر موفقیت و شکست تفویض را کاملا متفاوت می‌کند. به عنوان مثال مدیری که با نگرش دوم تفویض می‌کنند لزوما کارها را به مطمئن‌ترین و ماهرترین فرد ممکن نمی‌سپارد؛ بلکه ممکن است کار را به فردی که در آن حوزه مستعد است ولی تجربه و مهارت کافی ندارد، واگذار کند. چنین مدیری احتمالا راهنمایی‌های کلی در رابطه با شیوه‌ی انجام کار ارائه می‌کند و تصمیم‌گیری در رابطه با جزئیات را به زیرمجموعه‌اش می‌سپارد. در این رویکرد فرصت بیشتری برای آزمون و خطا به افراد داده می‌شود و مداخله‌ی مدیر و بازخورهایش بیش از آن که ظاهر و اهداف کنترلی داشته باشد، بر جنبه‌های آموزشی و پرورشی متمرکز است. این قبیل مدیران در تحویل گرفتن وظایف تفویض شده و سیاست‌های تشویقی مربوط به آن نیز متفاوت عمل می‌کنند. فعلا در این یادداشت کلام مفصل‌تری در رابطه با نحوه‌ی ارزیابی رفتار تفویض، مفروضات و شیوه‌ی پرورش آن تقریر نمی‌کنم و آن را به مجال‌های بعدی موکول می‌نمایم.

در انتها، چهار جنبه‌ی اصلی در فرآیند تفویض امور مدیریتی را بدین شرح خدمتتان معرفی می‌کنم. می‌توانید عملکرد خود در این فرآیند را به صورت انفرادی یا در نشست با چند تن از افراد زیرمجموعه‌تان (کسانی که رابطه‌ی نزدیک‌تری با شما دارند، مستقیما و به طور مستمر از شما دستور می‌گیرند و از ظرفیت بالایی برای این گفتگو برخوردار هستند) مورد بررسی و شناخت قرار بدهید:

  1. خودآگاهی مدیر در رابطه با رفتار تفویضی خود، شناخت مبانی نظری و عملی تفویض و سیاست‌گذاری در این رابطه
  2.   شناخت و انتخاب صحیح کسی که کار به او تفویض می‌شود
  3.   تعریف و واگذاری صحیح کار، شامل راهنمایی‌ها و توافقات مربوط به کار و مشوق‌های آن برای فرد
  4.   توازن مناسب بین کنترل و عدم مداخله پس از تفویض کار و نحوه تحویل گرفتن خروجی‌ها

۹ دیدگاه

  1. Bajenagh می‌گه:

    با جناغ عزیز!

    خدا خیرت بده. این مطالبی که عنوان می کنی عالیه. بعد از مدتها دارم چند تا نکته درست و حسابی مدیریتی یاد می گیرم.

    و من اله توفیق

    • محمد مهدی هاشمی می‌گه:

      سلام بر علی آقای عزیز. امیدوارم این حرف‌ها به درد شما تجار محترم هم بخوره؛ مخصوصا شمایی که اساسا تفویض برات از نون شب هم واجب‌تره و به عنوان یک مدیرعامل همه فن حریف، سازمانت یک روز هم بدون شما نمی‌تونه کار کنه!

      رفقا، بازهم بگید باجناق فامیل نمیشه!

  2. بیژن صفوی می‌گه:

    سلام

    از مطالب علمی و آموزنده تان بسیار استفاده کردم.
    آن را مطالعه کردم و با ساختار و امور مدیریتی کشور تطبیق دادم.
    بنظر می رسد قوانین بالادستی، مقررات جاری سازمان، فرهنگ سازمانی، ساختار سازمانی و شایستگی افراد بویژه مدیران از متغیرهای موثر در این خصوص است و چنانچه متغیرهای یادشده ارتباط سیستماتیک و ارگانیک مناسب داشته و این مجموعه در سازمان نهادینه شده باشد، آنگاه تفویض اختیار بهره ور خواهد بود و مدیران را برای برداشتن گامهای موثرتر و رهبری سازمانی قویتر می کند. در غیر اینصورت همان مدل ایرانی کار شاید بهتر جواب بدهد و تفویض اختیار در حد واژه بماند بهتر است.

    با ارادت وافر

    • محمد مهدی هاشمی می‌گه:

      دکتر عزیز علیک سلام و مشتاق دیدار.
      آقا شما اون‌قدر مؤلفه‌های سازمانی و غیرقابل کنترل توسط مدیر رو وارد موضوع کردی که دست همه‌ی مدیران برای تفویض نکردن باز میشه!
      البته من در یادداشتم همه‌ی مؤلفه‌های سازمانی رو تنها در یک بند (از ۸ بند) مورد توجه قرار دادم که قبول دارم از نظر سیستماتیک وزن مؤلفه‌های مزبور اینقدر هم کم نیست.
      اما خود شما هم اذعان دارید که اگر وزن تأثر خود را به عنوان مدیر ۵۰ درصد بگیریم، روی ۱۰ درصدش نقش فعال ایفا می‌کنیم. باید کمی در نقش خودمون اغراق کنیم و اونو هفت هشتم در نظر بگیریم که به نقش‌آفرینی ۵۰ درصدی برسیم. ضمن این‌که اساسا همون مؤلفه‌های سازمانی که می‌فرمایید هم به نوعی دسته گلی است که خود ما مدیران به آب می‌دیم!!
      در واقع چون من این یادداشت‌ها رو به عنوان راهنمای مدیران می‌نویسم، طبیعی است که تمرکز بیشتری بر نقش ایشان داشته باشم؛ هرچند واقع‌بینی ایجاب می‌کنه که از جنبه‌های محیطی هم غافل نباشیم.
      ارادت

    • بیات می‌گه:

      البته من هم با نظر آقای صفوی کم و بیش موافقم. آقای هاشمی کمی در نقش مدیران اغراق میکنند وگرنه فرهنگ سازمانی بیمار بر همه ما سیطره داره.

    • محمد مهدی هاشمی می‌گه:

      سلیگمن مدلی در رابطه با سبک اسناد داره که مشخص می‌کنه افراد، نتایج و رخدادها رو چقدر به عوامل بیرونی (مربوط به محیط) و درونی (مربوط به خود) استناد می‌کنن و چقدر این عوامل رو کنترل‌پذیر یا کنترل‌ناپذیر می‌دونن. همین رویکرد در رابطه با مفهوم مرکز کنترل درونی یا بیرونی نیز مطرحه که سیمن در موردش مفصل بحث کرده. حالا این روضه‌ها رو خوندم تا عرض کنم احتمالا اختلاف دیدگاه ما ربط به سبک اسناد و مرکز کنترلمون داره. من که سبک اسناد درونی- کنترل‌پذیر و بالتبع مرکز کنترل درونی دارم و طبیعیه که در رابطه با نقش انسان‌ها اغراق کنم. شما دو بزرگوار هم با این حساسیتی که نشون دادید احتمالا سبک کنترل بیرونی- کنترل‌ناپذیر دارید و نقش محیط رو پررنگ‌تر می‌دونید. در این موقعیت‌ها انگاره‌ی ما در رابطه با واقعیت، به نوعی از خود واقعیت مهمتره چون انسان موجودی مختاره و با همین انگاره‌ها است که واقعیات رو شکل می‌ده. اگر فکر کنیم به عنوان مدیر مقهور فرهنگ و محیط سازمانی هستیم، بعیده بتونیم بر اون تأثیر جدی بگذاریم. بالعکس اگر نقش خودمون رو باور داشته باشیم، خودمون رو تغییر می‌دیم و مشمول این آیه میشیم که :إِنَّ اللَّـهَ لَا یُغَیِّرُ‌ مَا بِقَوْمٍ حَتَّىٰ یُغَیِّرُ‌وا مَا بِأَنفُسِهِمْ.
      لازم شد در این رابطه یک یادداشت جداگانه بنویسم. ارادت و متشکر بابت تبادل نظر

  3. فریبا محمدی می‌گه:

    با تشکر از مطلب خوبتون

  4. بیات می‌گه:

    راهنماییتون خیلی کاربردی بود آقای دکتر. فقط چند روزه تماس میگیرم تا راهنمایی تکمیلی بگیرم، گوشیتون را جواب نمیدید!
    پیروز باشید

    • محمد مهدی هاشمی می‌گه:

      سلام برادر عزیز.
      ۱- این مدرک دکترایی که شما به من دادی هم ظلم در حق اون‌هایی است که کلی کار می‌کنن تا دکتر شن، هم ظلم در حق من!
      ۲- شرمنده تهران نبودم، در خدمت هستم
      ارادتمند و ممنون از لطف شما